Alfred Josefsen

Jeg har arbejdet fra topledelsesperspektiv i hele min karriere og ledelsesmæssigt positioneret mig som en ’people manager’ – en stil som passer til mig. Ikke desto mindre fik det en ny form, da jeg mødte Lasse tilbage i år 2000. En koncerndirektør hos Irmas ejere, FDB, havde fundet på den geniale idé, at hele direktørgruppen skulle på et virksomhedstilpasset Stifinderprogram. Jeg havde været direktør i Irma et år, og virksomheden var i dårlig forfatning, så jeg arbejdede i døgndrift for at redde den – tre ugers fravær virkede derfor fuldstændig håbløst.

Følte sig hjemme
Heldigvis valgte jeg at sige, ”Okay, jeg skal alligevel være her – kan jeg mon få noget ud af det?” Og så viste det sig, at Lasses måde at fungere på var 100% identisk med min egen. Det var utroligt nemt for mig, at leve mig ind i Stifinderprogrammet. Jeg havde lavet mange af de her ting i forvejen, men nu blev der sat begreber på: toppræstationsmønstre, proaktiv tænkning osv. Jeg kunne derfor gå hjem og formidle de ting, som jeg synes er rigtige hos os og begyndte at afholde interne kurser, der var med til at præge medarbejderne i en ny retning.

En Stifindertænkende virksomhed
Selv om det kun er ledergruppen og HR-folkene, der er gået igennem Stifinderprogrammet, har det haft en voldsom gennemslagskraft, og vi er i dag en slags Stifindertænkende virksomhed. Jeg oplever, at organisation med diagrammer, skemaer, hierarkier og procedurer mest handler om, hvad folk ikke må gøre. Vi vil gerne have, at folk gør mest muligt af det, vi og de selv gerne vil. Derfor har vi bygget ansvarlighed ind i organisationen. Butikscheferne har personligt ansvar og friheden til at justere og dreje på de små knapper. Det betyder bl.a., at vi under krisen har handlet roligt og i god tid, og at vi trods et lille dyk indtil videre er kommet helt og flot igennem uden store konceptændringer og fyringsrunder.

Rekordfødselsdag
Helt konkret er det især toppræstationsmønstre, der har skabt værdi for os, fordi vi har brugt dem kommercielt. Vi har f.eks. sat mål for, hvor meget kan vi sælge på en uge, og vi har indført 10-15 toppræstationsdage om året. Det kulminerer hvert år d. 23. august, hvor vi har fødselsdag, som kun markeres på selve dagen. I 2011, hvor vi blev 125 år, faldt den på en onsdag, hvor vi under normale omstændigheder ville sælge for 6 millioner kr. Men vi havde forberedt os baseret på toppræstationsmønstre, og i stedet solgte vi for 46 millioner! Det har udviklet sig til ikke blot et branche-, men et erhvervseksempel af dimensioner på, hvordan man med koncentration, fokus og forberedelse kan få træerne til at vokse ind i himlen. Det er en genial historie, ikke?

Den afgørende faktor
Stifinderprogrammets egentlige merit er at gå fra at tænke til at gøre. De Stifindere, jeg kender, har handlet – lavet aftaler med sig selv og taget fat i relationer, tanke- og handlemåder osv. For når det kommer til stykket, er ledelsesudvikling personlig udvikling. Stifinderprogrammet er ikke kun modeller. Man får derimod mulighed for at arbejde med personlighedsmæssige ting, og opnår erkendelser om sig selv. Og så tror jeg, at det er uvant, at det foregår langsomt – men erkendelse tager jo tid, og vil man ændre vaner effektivt, tager det lang tid. Det synes jeg, Stifinderprogrammet har respekt for.