TEAM PERFORMANCE

Et fokus på succeser skabte en tillidsfuld og innovativ kultur i Daniéls team

Daniél Vega Møller skabte et stærkt og sammentømret team ved at lade sine medarbejdere se på deres succeser, som endte med at blive udgangspunktet for en tillidsfuld og innovativ kultur i hele teamet.

I 2017 blev Daniél Vega Møller leder for et team af læger, som var ansvarlige for lægemiddeludvikling i Novo Nordisk. På det tidspunkt havde Daniél selv nogle idéer om, hvor han gerne ville hen med teamet. Men de var mere ”famlende”, som han selv beskriver det.

»Da jeg var på Stifinderprogrammet i 2018, fik jeg nogle værktøjer, som pludselig gjorde det meget nemt for mig at gennemføre de ting, jeg gerne ville opnå med mit team,« siger Daniél.

Han fik skabt et team, der var så sammentømret og succesfuldt, at det rygtedes i organisationen – og folk kontaktede ham og ville overflyttes til afdelingen. Noget af det, Daniél blev særligt overrasket over, mens han var igennem Stifinderprogrammet, var, hvor vigtigt tillid er – og hvor lidt der skal til, for at skabe tillid i et team.

Derfor arbejdede han især med at gøre sine medarbejdere trygge og tillidsfulde med hinanden.

»Der er sgu ikke nogen af os, der er perfekte. Og det er okay. Så det handlede også om, at jeg ville nedbryde illusionen om, at vi aldrig laver fejl,« siger han.

 

At arbejde med succeser

Mens Daniél var igennem Stifinderprogrammet, arbejdede han med at gøre hans medarbejderudviklingssamtaler spændende og udviklende, så hans medarbejdere i sidste ende havde lyst til at blive hos ham og i teamet. Han begyndte derfor at lade udviklingssamtalerne handle om medarbejdernes succeser.

Hvornår var det, medarbejderne klarede sig ekstra godt? Og hvad kendetegnede deres adfærd, når de gjorde det?

At se på succeser er en central del af Stifinderprogrammet. I Stifinder forstås succeser ikke som de store, eksterne succeser, hvor man har opnået et særligt mål, afleveret et stort projekt eller på anden vis er blevet fejret. Der arbejdes i stedet med dét, der kaldes interne succeser. Den slags succeser, hvor man har klaret sig ekstraordinært godt under udfordrende omstændigheder. Måske var man stolt over en måde, du håndterede en svær samtale med en medarbejder – eller med sine børn.

Når Daniéls medarbejdere arbejdede med deres succeser, så de på, hvornår de selv havde haft en bemærkelsesværdig adfærd – og hvornår de var i stand til at sætte ekstra ressourcer i spil.

Eksperimenterende ledelsesstil

Medarbejdernes arbejde med deres succeser blev et springbræt til at arbejde med tilliden i teamet.

Over et år med forskellige workshops fik teamet mulighed for at dele historier fra deres liv med hinanden – blandt andet deres interne succeser. For Daniél handlede det om, at teamet skulle lære hinanden ordentligt at kende.

»Man skal være mindful i sin teamopbygning, når man gør sådan nogle ting. Ved folk, hvorfor de er i teamet? Kender de hinanden? Forstår de hinanden?« siger han og fortsætter:

»Det handler jo ikke om at hænge sit beskidte vasketøj til tørre. Det handler bare om vise sin menneskelighed.«

Arbejdet med teamet blev starten på en rejse, som endte med at skabe en stærk og tillidsfuld kultur.

»Det endte med at være et sindssygt godt team. Når vi møder hinanden i Novo Nordisk, har vi stadig følelsen af, at vi er in it together,« siger Daniél.

Tilliden i teamet gjorde også, at han turde eksperimentere med forskellige greb i sin ledelse. For eksempel holdt han 25 minutter lange møder i stedet for en halv time. Bare for at bryde med dét, der var forventet. På et tidspunkt forbød han telefoner og computere til møder. Alene for at signalere, at det var teamet og samarbejdet, som var det centrale, når de havde møder.

»Det blev de ret provokerede over i starten. Men pludselig vendte det, og folk begyndte at se, hvorfor det gav mening,« siger han.

Når nysgerrigheden breder sig

På et tidspunkt gennemførte Novo Nordisk en kulturundersøgelse, fordi man gerne ville bevæge sig mod en mere agil og innovativ kultur i organisationen. Daniél fortæller:

»Det vilde var, at vores team var allerede var de værdier, som Novo Nordisk gerne ville have os til at være: Fun, agile, innovative. Ikke fordi vi havde besluttet os for at være det. Men fordi vi alle sammen var opmærksomme på, hvordan vi fik det bedste frem i hinanden.«

Den innovative kultur spirede frem i Daniéls team, som begyndte at have nytænkende idéer på andre forretningsområder. Teamet beskæftigede sig med insulin, men fik en idé om, at det kunne være interessant at bruge et særligt tarmhormon i behandlingen af alzheimers.

»Det var overhovedet ikke vores område. Men i dag er det et projekt, der kører i hele organisationen, siger han og fortsætter:

»Vi fik fostret en nysgerrighedskultur, fordi vi var nysgerrige på os selv og hinanden. Men det gjorde også, at vi også blev nysgerrige på alt muligt andet i organisationen.«

Nye udfordringer

I dag er Daniél Vice President for Medical & Science hos Novo Nordisk og er ikke længere leder for et team, men er leder for fire direktører, som hver har et team under sig.

Og det er en udfordring for Daniél at udleve sine visioner som leder for ledere uden selv i samme grad at have berøring med medarbejderne.

»Altså, hvordan får jeg folk med på en idé, som jeg selv synes er helt genial?« siger Daniél og fortsætter:

»Heldigvis er ringene begyndt at brede sig i vandet. Vi arbejder med succeshistorier i de forskellige teams nu. Og i det kommende år er planen at få skabt fokus på den tillid og nysgerrighed, som skal til, for at vi kan lykkes i fremtiden. Både som mennesker og i organisationen.«

Læs mere her, hvis du gerne vil fokusere på at være den gode leder.