UDVIKLINGSKULTUR

Marie Storkholm har skabt en udviklingskultur, hvor alle tør sige deres mening.

Ledende overlæge Marie Storkholm har skabt en attraktiv udviklingskultur for hendes medarbejdere. Men det har krævet et opgør med sundhedsvæsnets faste hierarki.

Når der skal udvikles på arbejdsgangen i sundhedssystemet, er det typisk en udviklingssygeplejerske eller en kvalitetsansvarlig, som står for det.

Men på Horsens Regionshospital har ledende overlæge Marie Storkholm skabt en kultur, hvor alle medarbejdere kan udvikle på arbejdsgangen. Uanset om de er læger, jordemødre, sygeplejersker, 27 eller 53 år gamle.

Sammen med sine to kolleger leder hun knapt 200 medarbejdere på afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler.

I 2020 modtog Marie en arbejdsmiljøpris, som hendes medarbejdere havde indstillet hende til. Hun er nemlig lykkedes med skabe en kultur, hvor hendes medarbejdere tør sige deres mening, give hinanden feedback og sammen udvikle deres opgaver.

Men vejen derhen har stillet nye krav til Marie Storkholm – både som læge og som leder.

»Som læger bliver vi uddannet meget teoretisk og bliver ofte trænet i at arbejde selvstændigt. Men vi bliver ikke trænet i at skabe udvikling og forandring, som vi jo skal kunne, når vi bliver ledere. Så det skal vi selv finde ud af,« siger hun og fortsætter:

»Jeg har lært, at det ikke kun handler om høj faglighed for at løse en opgave på bedst mulige måde. Det handler også om at arbejde godt sammen. Og der har jeg en rolle som leder.«

Fra teori til praksis

Da Marie Storkholm var igennem Stifinderprogrammet i 2019, havde hun netop skrevet en ph.d. om ledelse i sundhedssystemet. Og pludselig fik hun muligheden for at øve sig på alle de ting, hun havde skrevet om i sin afhandling.

»Hvis jeg ikke havde været på Stifinder, da jeg blev ledende overlæge, havde jeg bare været et stort teoretisk hoved,« siger hun.

På Stifinderprogrammet lærte hun, at hun har brug for andre mennesker for at lykkes bedst muligt.

»Jeg blev konfronteret med, hvor meget vi kan sammen. For når jeg forsøgte at trække alt læsset alene, gik det typisk dårligere, end når vi løste opgaverne sammen.«

Maries indsigter omkring samarbejde var noget af det, hun gerne ville tage med hjem fra Stifinderprogrammet til sin afdeling på Horsens Regionshospital. Hun ville gøre samarbejdet blandt de læger, jordemødre og sygeplejersker, hun var leder for, bedre.

Men det krævede, at de kendte sig selv bedre.

Robert Kegan og udviklingskulturer

Stifinderprogrammet har mange forskellige inspirationskilder – ledere, dirigenter, forskere.

Én af dem er den amerikanske psykologiprofessor Robert Kegan fra Harvard Universitet. En del af Kegans nyere forskning handler om, hvordan man kan skabe en udviklingskultur på en arbejdsplads.

Ifølge Robert Kegan kendetegnes mange ”almindelige” organisationer ved, at medarbejderne har ét arbejde, men ofte bruger meget tid på at udføre et andet. Nemlig den tid de bruger på at skjule deres svagheder, tvivl og fejl.

I en udviklingskultur er udviklingen af medarbejderne ikke adskilt fra resten af virksomheden. At udvikle organisationen sker i organisationen – hver dag. Alle ansatte arbejder med individuelle og fælles udviklingsmål, som er integreret i hverdagen. Arbejdspladsen bliver en træningsbane til at udvikle sit samarbejde, sine opgaver – og sig selv.

Man tror på, at dét at udvikle medarbejderne er det samme som at udvikle organisationen. For når medarbejderne føler sig tilfredse og rolige i deres arbejde, kan de fokusere på det arbejde, de egentlig er ansat til.

Når organisationen har fokus på medarbejdernes udvikling og samarbejde, vil det sætte ressourcer fri, skabe en mere fælles retning og bedre resultater, ifølge Robert Kegan.

Og det er netop den tanke, Marie Storkholm har arbejdet med i sin afdeling. At skabe en kultur, hvor alle kunne udvikle sig selv og samtidigt arbejdsgangen.

Camps og teamtalk

På afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler er alle medarbejdere nu igennem 3-dages camp, hvor de arbejder med sig selv og deres samarbejde. For at kunne give feedback, må man nemlig også kende sig selv, mener Marie Storkholm:

»Det handler om, at vi giver medarbejderne muligheden for at få et mere reflekteret blik på dem selv, teamet og opgaveløsningen. Jo flere, der evner det, jo bedre bliver vi til at løse vores opgaver.«

Efter de tre dages camp arbejder medarbejderne sammen i mange forskellige teams, som de altid kan samle til en såkaldt teamtalk,hvor de har mulighed for at evaluere på en opgave og give hinanden feedback på en nænsom og anerkendende måde.

»Det er helt anderledes, end vi plejer i sundhedsvæsnet. Men det er ikke nok, at vi kun træner vores faglighed. Vi er også nødt til at træne vores samarbejdsevner – vores evne til at speake up og reflektere,« siger Marie Storkholm.

En feedbackkultur er altså helt afgørende for at lykkes, mener hun. Særligt i en afdeling som hendes.

»Fødsler er jo akutte – og så er der også indimellem både vanskelige og alvorlige situationer. Derfor kommer der en masse følelser på spil – også for personalet. Har jeg gjort det godt nok? Gjorde jeg det rigtige? Kunne jeg holde roen?«

Teamtalks skaber et rum, hvor læger, sygeplejersker og jordemødre kan samle op, givet feedback og få trukket mest mulig læring ud af sådanne situationer.

At holde på sine medarbejdere

Formålet med at skabe en udviklingskultur på afdelingen er at skabe de bedst mulige arbejdsgange. Men det handler også om at skabe en kultur, hvor medarbejderne har lyst til at blive.

Mangel på arbejdskraft er nemlig et stort problem i sundhedssystemet – særligt blandt jordemødre og sygeplejersker.

Men ikke i Marie Storkholms afdeling. Og hun tror, at det blandt andet skyldes afdelingens store fokus på feedback og udvikling.

Hun bemærker også, at særligt hendes unge medarbejdere sætter pris på den udviklingskultur, de har skabt i afdelingen.

»De unge vil jo udvikling. De vil mærke, at de bliver set. Og du behøver ikke være den mest erfarne jordemoder, for at lave om i arbejdsgangen,« siger hun og fortsætter:

 »Vi kan mærke, at vores unge medarbejdere føler sig set og anerkendt på en anden måde, når de også har indflydelse på arbejdsgangen. Og hvis vi kan lykkes med at gøre det, mens vi har en hånd under dem, så får vi rigtig meget igen.«

Må vi godt det?

Det store fokus på feedback og udvikling kan ses i arbejdet i Marie Storkholms afdeling, hvor de arbejder bedre sammen og har færre misforståelser. Men der også været udfordringer på vejen.

»I starten fandt vi ud af, at mange i vores afdeling havde en opfattelse af, at feedback betød at kritisere nogen. At få arbejdet med den forståelse, har hjulpet os til at opbygge en sund feedbackkultur, hvor vi alle har oplevelsen af, at feedback er en mulighed for, at vi kan lære af hinanden.«

Sundhedsvæsnet har i mange år haft fokus på regler, procedurer og retningslinjer. Men det har også taget noget af initiativet fra medarbejderne, bemærker Marie Storkholm.

»Når jeg beder mine medarbejdere om at udvikle på en opgave, er der stadig nogle af dem, som spørger: ”Må vi godt det?”«

Feedbackkulturen har startet en stor kulturændring, som stadig er er i gang på afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler på Regionshospital Horsens.

Hvis du gerne vil skabe en udviklingskultur i din egen organisation, råder Marie Stokholm til, at man starter med arbejde med afdelingens opfattelse af feedback. Hvis dine medarbejdere eksempelvis føler, at feedback er kritik, er det et godt sted at starte.

Og så skal du skabe en struktur, hvor I sammen kan træne i at give hinanden feedback – eksempelvis som teamtalk i Marie Storkholms tilfælde.

»Der er jo ikke nogen, der har lyst til at blive ansat i et hamsterhjul. Alle har lyst til at blive hørt og at have indflydelse. Og det giver en udviklingskultur muligheden for,« siger hun afsluttende.

Hvis du som Marie Stokholm gerne vil arbejde med udviklingkultur, kan du læse mere på vores lederudvikling kursus.